Ombudsman Organizacional. La solución ágil para las compañías tecnológicas de rápido crecimiento.

¿Cómo escalar una fuerte cultura de confianza a medida que se crece?

Las compañías tecnológicas dinámicas se enfrentan a un problema cuando afrontan un rápido crecimiento. ¿Cómo mantener una fuerte cultura de confianza en la institución cuando se está experimentando un fuerte aumento el número de personas que la integran? La confianza institucional es clave para conseguir financiación y/o sostener el nivel de crecimiento. Pero ¿Cómo evitar perder agilidad en el manejo de los recursos humanos al tiempo que el número y diversidad de profesionales crece? Para estas organizaciones la agilidad y efectividad de un rol llamado Ombudsman Organizacional, u “Ombuds”, es la solución definitiva. Desafortunadamente, la mayoría de las compañías españolas desconocen la existencia de esta figura y su utilidad. Para remediar esto, aquí hay respuestas a varias preguntas sobre su función.

¿Qué es un Ombuds?

El Ombuds es un recurso informal, confidencial e independiente que ayuda a resolver inquietudes difíciles o delicadas que normalmente no llegan a los canales formales de la organización y que minan la productividad de la misma. A medida que el Ombuds sirve a los visitantes, regularmente proporciona a la empresa información agregada y anónima sobre tendencias importantes. Lo que permite a la dirección tomar las medidas pertinentes para ajustar el rumbo de la organización.

¿Cuál es la diferencia entre lo que hace un Ombuds y las funciones de RRHH?

El Ombuds ofrece una función complementaria pero distinta a los recursos humanos:

  • Sólo los Ombuds pueden garantizar la confidencialidad y la promesa de no tomar medidas sin el consentimiento del visitante, (con la excepción de una amenaza inminente de daño físico). Por supuesto, el rol del Ombuds debe establecerse de manera legal y operativa para esto.
  • Los Ombuds a diferencia de RRHH son independientes, externos al tren ejecutivo de la organización y de sus intereses comerciales. Garantizando así su objetividad, neutralidad y confidencialidad.
  • Sin embargo, el Ombuds trabaja estrechamente con RRHH, para, sin comprometer su independencia, estar alineados y mantenerse al día de las políticas, las personas y otros recursos de la organización.
  • En general, la función del Ombuds está más enfocada a resolver problemas de manera informal y discreta y en proporcionar a la gerencia información sobre problemas sistémicos.
  • El Ombuds también está integrado en la cultura de la empresa, y tiene acceso directo a todos los niveles de la organización para poder dirigir la atención de aquellos que tengan capacidad para resolver los problemas que vayan surgiendo antes de que puedan escalar o abandonar la esfera de la organización.

¿Cómo ayuda el Ombuds a la empresa?

  1. Identifica problemas antes de que estallen: día a día, el Ombuds ayuda a los miembros del equipo a pensar de manera productiva sobre sus preocupaciones en un espacio confidencial y de bajo riesgo. Los Ombuds también pueden facilitar conversaciones difíciles y otros procesos informales. Esta labor permite que una compañía que esté creciendo rápidamente se ocupe de manera constructiva de problemas que de otra manera nunca se tratarían, antes de que éstos se agraven y exploten.
  2. Reporta información sobre puntos débiles culturales y sistémicos a medida que la empresa se amplía: periódicamente, los Ombuds brindan tendencias agregadas y desligadas de individuos concretos, a la dirección. Estos datos proporcionan información valiosa sobre los problemas sistémicos que la compañía debe conocer y solucionar a medida que crece.
  3. Aporta confianza: a medida que una empresa crece, su “tejido conectivo” de confianza inevitablemente se diluye. El Ombuds sirve como refuerzo. Es un recurso en el que las personas pueden confiar en virtud de su configuración: independencia estructural, neutralidad, informalidad y confidencialidad. Además, el Ombuds resuelve los problemas de manera proactiva, directa y alineada con los valores de la empresa.
  4. Evidencia el compromiso de una Organización con sus valores: la existencia y la de una oficina o servicio de Ombuds crean confianza en que la empresa se preocupa por sus valores, incluso en situaciones que ponen a su gente en las situaciones más vulnerables y difíciles.

¿Cómo ayuda el Ombuds a los visitantes de su oficina?

Un lugar en el que expresarse libremente: por razones obvias, cuando se trata de preocupaciones propias los trabajadores no utilizan los recursos formales dentro de la empresa, pues se sienten demasiado vulnerables. El miedo a señalarse como problemáticos, a que haya represalias, a no ser vistos como profesionales, a estar haciendo una montaña de un grano de arena son sólo algunas de las causas más frecuentes.


Pero, además, los trabajadores suelen dudar de la capacidad de esos canales formales para brindar una ayuda real e imparcial.


La figura del Ombuds nace precisamente para despejar esta desconfianza. Ofrece un canal seguro que garantiza la confidencialidad y la independencia, pero al mismo tiempo es una figura experta que está integrada en la cultura e idiosincrasia de la organización.

Obtener ayuda experta: los Ombuds deben estar, y a través del Centro Europeo de Ombudsman Organizacional siempre lo están, altamente capacitados en métodos para la resolución efectiva de conflictos, la resolución creativa de problemas y la toma de decisiones basadas en valores.


El Ombuds se integra completamente en la organización y con su liderazgo, lo que permite que el rol ayude de una manera efectiva y relevante a la generación de confianza institucional.


Hacer llegar señales a la dirección: a veces las personas en situaciones difíciles simplemente esperan que algo similar no vuelva a sucederle a otra persona en la empresa. Los Ombuds pueden señalar esas preocupaciones en sus informes agregados y anónimos al líder que corresponda.

Más formas en que los Ombuds pueden ayudar

Piense en los Ombuds como una herramienta multipropósito que puede ser útil donde sea que se necesiten habilidades de un experto en comunicación, negociación, diversidad, derechos humanos, gestión de conflictos y cumplimiento normativo, con una sólida comprensión de la organización y con una firme garantía de confidencialidad, neutralidad e independencia.
Además, los Ombuds también pueden ofrecer:

  • Entrenamiento – ej. gestión de conflictos para líderes de equipo, empatía efectiva, confianza para líderes de equipo, dar y recibir feedback.
  • Trabajar con equipos, p. Ej. coaching, facilitación, trabajo en épocas de tensión o desacuerdo, feedback.
  • Investigación: seguimientos confidenciales para obtener datos cualitativos de alta calidad sobre los resultados de encuestas sobre la utilización de la oficina.
  • Diseño de sistemas y organización: sistemas de gestión de conflictos, organizaciones receptivas.

¿Cómo es una visita típica a la Oficina del Ombudsman?

Comienza cuando alguien tiene un problema en el que necesita hablar con alguien que pueda garantizar la confidencialidad, independencia, imparcialidad y que no actuará sin su consentimiento.
Fijarán un tiempo para hablar de manera confidencial.


En esa conversación los Ombudsman suelen ayudar al visitante a:

  • Ordenar sus pensamientos sobre lo que está ocurriendo
  • Sentirse escuchado
  • Entender sus verdaderos intereses y necesidades, así como los de los demás.
  • Identificar todas las opciones que los sistemas formales de la organización ofrecen, así como las opciones que tiene el propio visitante por sí mismo o con ayuda del ombudsman
  • Pasar por todas las opciones evaluando pros y contras para ayudarle a tomar una decisión informada.
  • Entrenar cualquier conversación difícil que pueda tener.
  • Tener la conversación con el acompañamiento y ayuda del ombudsman
  • Que su problema sea manejado por el Ombudsman y sea este quien hable por el visitante. Sin tomar partido, pero ayudándole a transmitir su mensaje.

Por lo general, después de hablar con los Ombuds, los visitantes se sienten seguros de que pueden abordar su problema de manera directa y proactiva, de forma alineada con los valores de la compañía y a través de los canales formales de la misma.En algunos casos, si el visitante lo solicita, los Ombuds también pueden ayudar a:

  • Examinar informalmente las políticas, procedimientos o decisiones, y
  • Facilitar una conversación voluntaria con otros (con el permiso de todos los involucrados).

Periódicamente, los Ombuds agregarán las inquietudes de los visitantes durante un período determinado y prepararán un informe identificando alertas y posibles problemas sistémicos para que la dirección los aborde.

¿Cuáles son algunos casos de uso típicos?

Aquí hay una lista no exhaustiva de algunas preocupaciones en las que las personas encuentran útil un recurso confidencial, informal, independiente y neutral:

  • Relaciones lead-report
  • Evaluaciones de desempeño
  • Relaciones equipo / colega
  • Acoso / discriminación sexual.
  • Salud física y mental
  • Crisis familiar que impacta el trabajo
  • Equilibrio trabajo-vida
  • Crecimiento / sensación de estancamiento
  • Condiciones de la oficina
  • Legal, regulatorio, financiero y de cumplimiento.
  • Recursos
  • Reubicación
  • Pensando en irme
  • Compensación
  • Impacto de las decisiones / políticas de liderazgo.
  • Cultura, valores, normas, ética.

Todas las organizaciones que empleen personas en algún momento dado tienen problemas relacionales. Es lo normal. Por ello, considere la incorporación de una oficina de Ombudsman, en especial si su organización está creciendo a gran velocidad.

ES EL MOMENTO PARA UN OMBUDSMAN ORGANIZACIONAL

El entorno legislativo y de gobierno corporativo ha cambiado en los últimos años. Es más importante que nunca que las organizaciones tengan un sistema completo para identificar y resolver problemas de ética, acoso, discriminación, absentismo, corrupción y otro tipo de problemas, así como identificar buenas prácticas de gestión.

El Ombudsman Organizacional es una de las herramientas de gestión más poderosas disponibles en la actualidad para los comités de dirección. Se trata de una figura que se está extendiendo con rapidez internacionalmente y que muchas de las Fortune 500 ya han adoptado, pues permite promover de manera efectiva las mejores prácticas en materia de gobernanza, gestión de riesgos y cumplimiento normativo. La necesidad de contar con esta figura se está viendo rápidamente acrecentada por la confluencia de varios factores:

  • Cada vez más sectores se ven fuertemente regulados dificultando el cumplimiento normativo e incrementando la exposición al riesgo de las organizaciones. Esto es especialmente evidente en el sector farmacéutico y bancario.
  • La ética y la responsabilidad social corporativa cada vez cobran una mayor relevancia y tienen un mayor impacto en la cuenta de resultados.
  • La era de la transparencia total ha llegado. El creciente uso de portales de transparencia como Glassdoor y Kununu hacen que lo que ocurre internamente dentro de las organizaciones sea rápidamente aireado al público general.
  • La confluencia de distintas generaciones con distintas motivaciones y valores, así como la irrupción de las nuevas tecnologías hacen que se estén modificando las formas de operar, con las constantes fricciones que ello produce.
  • Las nuevas generaciones ponen cada vez más importancia en la experiencia empleado y en la salud y bienestar en el puesto de trabajo, siendo para éstos factores más decisivos que la mera remuneración económica a la hora de elegir empresa.

Pero ¿Qué es un Ombudsman organizacional?

Un Ombudsman es un neutral que es contratado o empleado por una organización para facilitar la resolución informal de las preocupaciones, problemas y conflictos de los empleados, la dirección e incluso los clientes.


La efectividad del Ombudsman organizacional radica en sus características definitorias: a) opera de manera que preserva la confidencialidad de aquellos que buscan sus servicios, b) mantiene una posición neutral / imparcial con respecto a las inquietudes planteadas, c) trabaja a un nivel informal del sistema organizativo y d) es independiente de las estructuras organizativas formales.

Concretamente ¿Qué hace un Ombudsman Organizacional?

Las actividades y funciones más frecuentemente realizadas por un Ombudsman incluyen, entre otras, las siguientes:

  • Escucha y entiende los problemas que le plantea cualquier individuo de la organización a la que presta servicio, mientras permanece neutral respecto a los hechos. El Ombudsman escucha para comprender el problema, para poder ayudar al profesional a generar soluciones realistas, objetivas y viables, haciéndole sentir que es importante para la organización para la que trabaja y que sus preocupaciones serán escuchadas y atendidas.
  • Actúa como agente de realidad. Ayuda a replantear los problemas desde un punto de vista objetivo y a que los usuarios desarrollen y evalúen sus opciones.
  • Guía, entrena y apoya a los profesionales para que sean ellos quienes traten directamente con sus problemas. Un Ombudsman ayuda a las personas a mejorar sus habilidades de comunicación y su confianza para que puedan expresar sus preocupaciones por sí mismos.
  • Ayuda a que ciertos problemas alcancen los canales formales de denuncia. Sobre todo, cuando un individuo no puede o no quiere presentar una inquietud directamente, lo que ocurre con frecuencia cuando no está garantizada la confidencialidad o la falta de represalias de cualquier tipo.
  • Facilita procesos informales de resolución. Un Ombudsman ayuda a resolver problemas entre las partes involucradas en un conflicto a través de negociación, facilitación y mediación informal.
  • Es una fuente de información muy valiosa. Reconoce nuevas oportunidades en las prácticas de gestión de personas y ayuda a potenciar buenas ideas, difundir innovaciones e informar a otros sobre las mejores prácticas que surgen en la organización.
  • Da feedback continuo a la dirección, pero siempre en consonancia con su deber de confidencialidad. Identifica nuevos problemas y oportunidades de cambio sistémico para la organización.

Principales razones por los que incorporar a un Ombudsman

  • El Ombudsman no sólo no compite con los canales formales, sino que al entrenar y dirigir a los empleados para que los utilicen, complementa y potencia dichos canales formales.
  • Reduce los costes derivados de conflictos con los empleados.
  • Ayuda a ahorrar tiempo inoperativo de los empleados y gerentes dedicados a preocuparse por el conflicto. Igualmente, ayuda a reducir los costos asociados con la denuncia de irregularidades y los costos de abogados, indemnizaciones y primas de seguros.
  • Reduce los costes derivados de un comportamiento ilegal y criminal.
  • El Ombudsman reduce la probabilidad de acoso, violencia, condiciones de trabajo inseguras, robo de propiedad intelectual e ideas, sabotaje, rumores maliciosos, fraude, y otros problemas similares.
  • Ayuda a retener el talento y a evitar una excesiva rotación y los costes que de la misma se derivan.
  • Una Oficina de Ombudsman ataja problemas inusuales: incluyendo problemas delicados o “tabú” o problemas nuevos.
  • Además, desde el punto de vista del ROI es una inversión muy rentable. Los estudios realizados por John Zinsser de Pacifica Human Communications, muestran que por cada dólar invertido en la función del Ombudsman hay un retorno de 14 a 23 dólares.

#ombudsman

RENEGOCIACIÓN DE CONTRATOS A LA LUZ DE LA CRISIS ECONÓMICA QUE TRAE EL COVID-19

Una breve guía práctica

Como consecuencia de la crisis económica, muchos individuos y organizaciones, ante la imposibilidad de cumplir con sus obligaciones pactadas, se van a ver envueltos en la renegociación de muchos de sus contratos.

Desgraciadamente, una renegociación dista mucho de ser igual de agradable o sencilla que una primera negociación.

Debido a que los eventos negativos tienen un mayor impacto psicológico en nosotros que los positivos, las negociaciones sobre pérdidas o incremento de costes suelen ser mucho más rencorosas y competitivas que aquellas que versan sobre reparto de beneficios o derechos.

Del mismo modo, las partes tienden a ser menos flexibles y a hacer menos concesiones, dificultando el proceso y llegando en ocasiones al conflicto.

En este contexto de renegociación es más fácil caer en una mentalidad de “supervivencia” que haga aflorar los sesgos cognitivos de los negociadores que dificultan la consecución de un acuerdo. Las partes se centran únicamente en sus intereses, no son flexibles, se vuelven competitivas, etc. En definitiva, se dificulta mucho la consecución de un acuerdo y con frecuencia se llega al conflicto.

¿Cómo debemos afrontar estas renegociaciones para maximizar nuestras posibilidades de éxito?

Aquí van 3 consejos prácticos que bien ejecutados podrán ayudarnos a manejar mejor estas situaciones:

1. Ahora más que nunca, empatizar para flexibilizar.

Como hemos comentado en nuestro artículo sobre negociación, una de las claves para conseguir buenos acuerdos es el ser flexibles en la forma de conseguir nuestros objetivos. Algo que se dificulta tremendamente cuando una negociación versa sobre pérdidas o en cómo aliviar graves problemas que nos aprietan.

En estas situaciones solemos focalizar nuestro pensamiento en nosotros y cegados por el instinto de supervivencia, afrontamos la negociación dejando de lado mucha información. En particular, en situaciones de crisis, olvidamos que probablemente nuestra contraparte esté pasando por una situación similar o incluso peor. Si a nuestra contraparte le ocurre lo mismo, lo normal es que caigamos en una negociación difícil y competitiva, con alta probabilidad de acabar en conflicto.

Por ello, para evitar entrar en esta dinámica, es clave empatizar más que nunca con nuestro interlocutor. Debemos dedicar tiempo a elaborar una lista de los problemas que puede estar sufriendo nuestra contraparte (o incluso preguntarle) a los qué podríamos dar cierto alivio en formas que no estén contempladas en el contrato.

Este enfoque no sólo implicará una dinámica más colaborativa, que favorecerá el curso de la #negociación, sino que además facilitará la identificación de posibles propuestas de acuerdo, a las que de otra forma no se llegaría.

2. Reformular el problema.

Otra de las razones que hace que las renegociaciones en épocas de crisis sean tan psicológicamente agotadoras y difíciles es que las partes utilizan como elemento de comparación, para determinar si el acuerdo encima de la mesa es bueno, la situación contractual inicial o incluso sus expectativas y no la situación real.

En el caso por ejemplo de un incumplimiento del pago de un alquiler, el nuevo estatus quo puede ser el siguiente. Una rescisión del contrato implicará que el propietario perderá al inquilino y durante un tiempo no recibirá ingresos hasta que no encuentre otro, lo que en situación de crisis puede no ser algo tan fácil como antes. Para el arrendatario, dejar el local donde realiza su actividad supondrá perder la capacidad de seguir generando ingresos en el corto plazo y el tener que realizar una nueva inversión en otro lugar. Sin duda, un escenario que, en esta situación de crisis e incapacidad de hacer frente a sus obligaciones, parece algo poco factible.

Este enfoque realista llevará a las partes a ver cualquier acuerdo que evite esta situación como un beneficio, lo que potenciará la flexibilidad y la cooperación durante la negociación facilitando el acuerdo.

En contraposición, si se compara con el pasado o con las expectativas de lo que debería ser llevará a las partes a valorar cualquier acuerdo diferente a dicho pasado o expectativas negativamente. Se verá como una pérdida a evitar y llevará a comportamientos competitivos que pueden terminar en la ruptura de la relación y el conflicto.

3. Introducir a un mediador en la negociación.

Precisamente, la mejor forma de evitar que una renegociación acabe en un punto muerto y derive en un conflicto es introduciendo en el proceso la figura de un mediador.

El uso de la mediación no sólo es recomendable cuando hay conflicto, sino también cuando nos enfrentamos a negociaciones complejas o que se prevén muy adversariales.

La mediación, por definición, es un proceso de negociación asistida.

Un mediador es un profesional neutral imparcial, experto en negociación, que facilita un proceso flexible y adaptado a las circunstancias de las partes, ayudándoles a encontrar una solución que se adecue a sus necesidades. En dicho proceso irá corrigiendo los sesgos que hemos comentado y muchos otros que dificultan el acuerdo. Ayudará a crear valor estructurando un proceso efectivo de comunicación, pero dejando siempre a las partes el control de la sustancia, esto es, de aquello que se está negociando. El mediador no impone las soluciones, sino que estás vendrán dadas por las partes, siendo su aceptación por ambas totalmente voluntaria.

Otra de las ventajas que ofrece la mediación es que permite afrontar las negociaciones de manera más objetiva y estructurada.

En mediación rige el principio de confidencialidad. Entre otras cosas, ello implica que las partes podrán hablar en privado con el mediador, de forma totalmente transparente y sin miedo a que esa información que se comparte llegue a la otra parte. El mediador, con esa información será capaz de estructurar un proceso que maximice las posibilidades de acuerdo, que como hemos señalado, en ultima instancia, siempre provendrá de las partes.

Si quieres saber cómo podemos ayudarte en tus renegociaciones no dudes en contactarnos.

El Covid-19 está multiplicando los conflictos empresariales ¿Sabes qué soluciones existen?

El Covid-19 ha creado circunstancias excepcionales que están produciendo multitud de conflictos en las relaciones comerciales. Esta situación de incertidumbre y excepcionalidad legal está dando lugar a que ambas partes de una relación contractual, ante la imposibilidad de cumplir sus obligaciones de la forma en la que lo venían haciendo, miren por sus intereses y tiendan a actuar unilateralmente.

Si bien es cierto que en estos momentos iniciales estamos observando una actitud generalizada de flexibilidad, prevemos que cuando pase el confinamiento, y las cosas no terminen de regresar a su cauce, surgirán escenarios de ajuste complicado que darán lugar a multitud de conversaciones difíciles y conflictos.

Queremos aprovechar para recordar que es normal que en situaciones de necesidad todos miremos por nuestra supervivencia y caigamos en comportamientos más beligerantes o competitivos. Sin embargo, dichos comportamientos, las actuaciones unilaterales, el acudir a la vía judicial, al igual que ocurría en tiempos de bonanza, nunca nos llevarán al mejor de los resultados.

Ahora más que nunca es clave mantener las relaciones comerciales y minimizar los costes. El futuro de las organizaciones y de la economía en su conjunto depende en buena medida de ello. Es necesario economizar, ser eficientes, ágiles y aportar valor. El conflicto por definición conlleva un desgaste importante de recursos, tanto económicos, temporales como de oportunidad. Además de la rotura de la relación comercial.

Somos conscientes de que nadie entra en un conflicto por voluntad y de que todos nos consideramos personas flexibles y reflexivas. ¿Cómo es posible entonces que acabemos envueltos en conflictos, actuando unilateralmente y o enfrentados a alguien que hace tan solo un mes era un socio comercial?

La respuesta es simple. Somos personas. Seres emocionales que en situaciones difíciles como la que estamos viviendo caemos en sesgos cognitivos cuyo objetivo último es preservar nuestra supervivencia. El problema es que, al hacerlo, caemos en comportamientos que tienen como resultado justamente lo contrario de lo que procuramos.

Es por ello por lo que es crítico, vital, tener una formación adecuada o recibir ayuda para manejar las conversaciones difíciles que necesariamente han de ocurrir. Contar con un método, una estructura y habilidades que por defecto desactiven los comportamientos y actuaciones que llevan al conflicto.

Así mismo, cuando la situación haya escalado o la comunicación se haya roto es imprescindible acudir a terceras partes. Buscar la ayuda profesional de facilitadores, profesionales de la creación del consenso o mediadores que ayuden a estructurar la conversación y a buscar una solución al conflicto que satisfaga a ambas partes y sobre todo, que deje a salvo la relación.

La economía se recuperará y el dinero volverá. Sin embargo, una relación rota es mucho más difícil de reparar. A la larga, la pérdida de una relación comercial suele ser mucho más costosa, aún en términos puramente económicos, que el beneficio que supuso en el corto plazo la ruptura.

Para evitar caer en dichas situaciones a lo largo de estas semanas os iremos dando algunos consejos sobre cómo actuar y con qué profesionales habéis de contar para capear estas situaciones.

Estamos a las puertas de un cambio en muchos ámbitos, sobre todo, en el de la forma de relacionarnos. Desde hace ya varios años las herramientas de comunicación no adversarial, de negociación colaborativa y de gestión de conflictos han estado relegadas a un segundo plano. No por falta de utilidad o de valía, sino más bien por inercia de lo que se venía haciendo hasta la fecha. Por ello, ahora, forzados por las circunstancias, nos encontramos ante un momento ideal para comprobar la eficacia de dichas herramientas.

1.- Negociación Colaborativa

– Nos ayudará a conseguir nuestros objetivos e intereses sin perder la relación. Negociar situaciones difíciles desde una mentalidad de solución conjunta de problemas, con la vista puesta en el largo plazo.

2.- Conversaciones difíciles

– Si tú lo estás sintiendo la otra parte también. Evitar la conversación no hará que se vaya el problema y retrasarla sólo dificultará la situación. La clave es decir las cosas de forma asertiva. Pero no de cualquier manera, sino siguiendo una estructura diseñada para salvaguardar las necesidades emocionales de la otra parte en el proceso. Así mismo, es necesario escuchar todo lo que la otra parte ha de decir procurando entender, que no dar la razón, sin reaccionar emocionalmente.

3.- Facilitación

– Las conversaciones difíciles, las reuniones con muchas partes en la que se tratan multitud de temas, dificultan mucho la creación de consenso y el entendimiento. Por ello, la ayuda de un profesional cuya tarea sea hacerse responsable del proceso de comunicación es inestimable. Un facilitador hace que la reunión fluya, que todas las partes se comuniquen y hagan sus aportaciones siendo escuchadas y entendidas. También, que se avance por la agenda sin desviaciones ni pérdidas de tiempo. En definitiva, hace que el proceso de comunicación recaiga sobre su espalda para que los participantes sólo tengan que preocuparse de la sustancia, esto es, de aquello que se está tratando.

4.- Mediación

– La mediación es un proceso de negociación asistida. Un mediador es profesional neutral imparcial que estructurará la interlocución generando un proceso flexible y adaptado a las necesidades de las partes, para ayudarles a conseguir una solución que se adecue a sus necesidades. Corregirá los sesgos que todos cometemos en conflicto y ayudará a crear valor en la negociación estructurando un proceso efectivo de comunicación.

5.- Ombudsman Organizacional

– El Ombudsman es un recurso interno de la organización que de forma informal, confidencial e independiente ayuda a resolver inquietudes difíciles o delicadas que normalmente no llegan a los canales formales de la organización y que minan la productividad. A medida que el Ombuds sirve a los visitantes, regularmente proporciona a la empresa información desagregada y anónima sobre tendencias importantes. Lo que permite a la dirección tomar las medidas pertinentes para ajustar el rumbo de la organización.

¿Pensando qué leer durante el confinamiento? Aquí está nuestro top 5 en #negociación

Durante los fines de semana y en especial en la Semana Santa que se acerca dispondremos de mucho tiempo libre que no debemos desaprovechar. Una de las actividades más enriquecedoras que podemos llevar a cabo en estos momentos es la lectura.


Por ello, para todos aquellos amantes del “#dealmaking“, hemos recopilado lo que a nuestro criterio son los “#mustread” del mundo de la negociación.

Espero los disfruteis.


1. Fisher, Roger, William L. Ury, and Bruce Patton. Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In. 3rd Ed. New York: Penguin Books, 2011 (1st Ed. 1981; 2nd Ed. 1991). Esta obra fundamental fue la que originó el modelo de negociación por intereses. Describe los fundamentos de la negociación colaborativa. Más de 8 millones de ejemplares impresos en 36 idiomas.


2. Fisher, Roger and Daniel Shapiro. Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate. New York: Viking/Penguin, 2005. En esta obra Daniel, identifica cinco “necesidades emocionales básicas” que todos compartimos y que cuando no son satisfechas, algo muy común, disparan la emocionalidad en la negociación. Daniel ofrece criterios y pautas de actuación fáciles de implementar sobre cómo gestionarlos para evitar sentimientos negativos y promover un ambiente productivo durante la negociación.


3. Stone, Douglas, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Viking/Penguin, 1999; 2nd Ed. 2010. Este libro del Proyecto de Negociación de Harvard, se por qué es difícil para muchas personas poner en práctica la “negociación colaborativa” en algunos contextos o con determinadas personas, y propone un proceso para hacer que funcione. De fácil y agradable lectura, ofrece consejos prácticos sobre cómo tratar esos “temas difíciles” de forma productiva, tanto en ámbitos profesionales como personales. Muy apropiado para los roces de convivencia que pueden surgir durante el confinamiento.


4. Malhotra, Deepak, and M. H. Bazerman. Negotiation Genius. Bantam Books, 2007. Sin duda, unos de los mejores libros que se ha escrito jamás sobre negociación. Es uno de los libros y galardonados en la materia. De mensajes claros y prácticos, contiene un sin fin de anécdotas que demuestran la aplicación práctica de esos principios en el mundo de los negocios y de la diplomacia internacional.


5. G. Richard Shell. Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People. 2nd Edition. Penguin book. En esta obra se entremezclan la negociación en base a intereses con los principios de influencia de Cialdini. Sin duda una obra maestra.

Espero los disfuteis.

Yo me quedo en casa LEYENDO

Gestión comercial VIRTUAL ¿Estás preparado?

Desarrollo de competencias para una obligada interacción comercial VIRTUAL

¿Por qué alegrarme? Es una pregunta que Jorge Borrego, Director General de Scotwork España, nos anima a hacernos todas las mañanas. Y las respuestas que estos días está devolviendo está pregunta nos sorprenden positivamente.
En Habitus by Scotwork España estamos notando un fortísimo cambio de la demanda del mercado Español hacia nuestras soluciones más “americanas” centradas en el desarrollo de habilidades para un mundo 100% digitalizado y telemático.


Soluciones que además, son entregadas de manera 100% Virtual.


En este mes y medio de frenazo económico que las empresas españolas van a sufrir, servirá, entre otras cosas, para pegar un acelerón y ponernos al día, como sociedad, en el uso de la tecnología y de las sesiones virtuales para el desarrollo de competencias.
Por ello, queremos llamar la atención sobre dos soluciones que serán sin duda de tremenda utilidad para todas las organizaciones que están sufriendo este cambio obligado hacia las interacciones virtuales.

1.- Negociación vía mail.

En un momento en el que la negociación cara a cara no va a poder realizarse, muchas de esas comunicaciones, además de vía video-llamada, se están realizando a través de emails.Pero todos sabemos los problemas que ello plantea:

  • La comunicación es lenta
  • Las personas no responden de manera oportuna
  • Es difícil ser claro y evitar malentendidos.
  • Es difícil leer las emociones y medir las reacciones.
  • Los correos electrónicos a menudo son demasiado largos o demasiado breves
  • La gente se atasca en argumentos posicionales
  • Cada problema involucra numerosos correos electrónicos de ida y vuelta, y es difícil llegar a acuerdos.

Es por ello por lo que en Habitus estamos ayudando a nuestros clientes a tener un proceso y un decálogo para manejar las negociaciones y las ventas vía email. Compañías como @Fastly y @Netflix ya se han beneficiado de ellas.
A través de un taller virtual, que combina sesiones telemáticas con prácticas on-line, se tratan los principios y técnicas de la negociación via mail, para aumentar la efectividad en la negociación y la venta.
Para más información contacte con nosotros via administracion@habitus-inc.com

2.- Venta telemática. La visita comercial virtual.

La estrategia comercial de muchas organizaciones se apoya en el empleo de comerciales que, entre sus principales funciones, tienen la de visitar al potencial cliente o prescriptor de sus productos o servicios para activar la venta.
Esta visita, por razones obvias, necesariamente ha de trasladarse al mundo virtual. Lo que no es tan obvio es que esta situación lejos de ser un obstáculo, bien utilizada, puede resultar en una gran oportunidad.


La visita comercial virtual ofrece una serie de ventajas que la visita presencial no permite y que, aun después de la crisis, deberá seguir utilizándose en combinación con la visita presencial.


Las plataformas virtuales ofrecen unas ventajas que permiten crear un proceso de venta diferencial y atractivo. Por ello, desde Habitus estamos ayudando a nuestros clientes a migrar sus procesos comerciales al mundo virtual.
A través de nuestra solución virtual de “Venta telemática. La visita comercial virtual”, ayudamos a nuestros clientes a no sólo rediseñar su proceso de venta para adaptarlo a la visita virtual, sino también a desarrollar las competencias de su fuerza de venta, para sobresalir en su uso.


Para más información contacte con nosotros vía administracion@habitus-inc.com

¿Quieres ser persuasivo? No cometas estos tres errores.

La influencia y la persuasión se han convertido en competencias esenciales para los líderes modernos. Los mercados cada vez más interconectados exigen a los profesionales la capacidad de trabajar de forma integrada con clientes y colegas de diferentes culturas. El desarrollo y la venta de soluciones complejas requiere, cada vez más, de la colaboración de varios equipos dentro de las organizaciones. Para liderar cualquier tipo de iniciativa en este entorno es preciso convencer e involucrar a un conjunto amplio y diverso de sujetos.


En consecuencia, la eficacia en nuestro trabajo – y a la postre nuestro éxito personal – va a depender en gran medida de nuestra capacidad de persuadir a los demás.


Al mismo tiempo, el éxito de una organización pasa por sobresalir en la gestión coordinada de diversos recursos. Esto es, en su capacidad de generar sinergias y procesos colaborativos. Ello implica que personas con diferente prioridades, habilidades, conocimientos y formas de trabajar han de interactuar realizando esfuerzos constructivos de persuasión mutua mientras buscan soluciones creativas a problemas complejos.


A menudo, las estrategias de influencia y persuasión utilizadas no dan los resultados esperados. Y normalmente ello se debe a lo siguiente:

1.- Tratamos de persuadir sin estar abiertos a ser persuadidos.

Estrategia recomendada: abordar la situación con la mentalidad de colaborar conjuntamente para resolver el problema.Muchos de nosotros, lógicamente, asumimos que el objetivo de la persuasión es conseguir que otros se pongan de acuerdo con lo que estamos proponiendo o pidiendo. Por desgracia, en muchas de las situaciones complejas que los ejecutivos y los gerentes afrontan, la suposición de que “tengo la respuesta correcta, y mi trabajo es conseguir que usted esté de acuerdo“, es peligrosamente limitante. Hay dos problemas con este modo de pensar. El primero es que esa esta actitud casi inevitablemente conduce a que los demás se sientan manipulados o menospreciados. El segundo es que se trata de un enfoque simplista de la persuasión que deja fuera de juego oportunidades de aprendizaje o de desarrollo conjunto de soluciones mejores.


Por el contrario, es mucho más fructífero pensar en la influencia como una actividad conjunta de resolución de problemas. Hemos de cambiar la mentalidad y reformular el mensaje cambiando el de “vender una idea” al de “explorar conjuntamente la forma de abordar un desafío”.


Este enfoque crea un papel más atractivo para aquellos que tratamos de influenciar, pues pasan a ser socios en lugar de los opositores u objetos de manipulación. Si implementamos parte de su propuesta en nuestro mensaje sentirán que la idea también es suya y la aceptarán y acatarán con mucho menor resistencia pues sentirán que en parte también es su idea.

2.- Dedicamos nuestros esfuerzos a convencer, no a persuadir.

Estrategia recomendada: tratar de entender antes de buscar que a uno lo entiendan.Cuando se trata de vender una idea la gente suele desarrollar complicados business cases y presentaciones de PowerPoint para abogar por ella. Si se molestan en hacer alguna pregunta, ésta suele estar diseñada para evidenciar los agujeros en el razonamiento de los demás.


Irónicamente, somos menos persuasivos cuanto más énfasis ponemos en defender nuestras ideas y en atacar las de los demás. Por restar importancia a las incertidumbres o a las lagunas de nuestro propio razonamiento (es normal que en casi cualquier situación, razonablemente compleja, existan lagunas o incertidumbres), disminuimos nuestra credibilidad. Al hacerlo restamos fuerza a nuestros argumentos que no parecerán tan razonables, pues nosotros no lo estamos siendo.


Ser persuasivo ante una fuerte resistencia a menudo requiere del enfoque opuesto. En lugar de ocultar las lagunas de nuestro argumentos, debemos destacarlos cuando nos los hagan ver, mostrándonos razonables.


Tenemos que exponer toda nuestra cadena de razonamientos e invitar a que la desafíen a todos los niveles. Los hechos que estamos considerando, las presunciones que estamos haciendo y las conclusiones que sacamos. Al hacerlo, es mucho más probable que seamos creíbles. Habremos creado una conversación donde otros pueden detenerse verdaderamente y escuchar lo que estamos diciendo, pues ven que lo que dicen se tiene en cuenta. Al mismo tiempo, si se sigue este enfoque, es más probable que descubramos cosas que se nos hayan pasado.

3.- No ponernos en el lugar de la persona que queremos persuadir.

Estrategia recomendada: explorar activa y respetuosamente las preocupaciones y las fuentes de resistencia de nuestro interlocutor.Al tratar de convencer a alguien normalmente comenzamos por exponer todos los argumentos con los que la otra parte no puede estar en desacuerdo. Ciertamente, bien podemos llegar a un punto en el que, desde nuestra perspectiva, es en el mejor interés de la otra parte decir que si, porque sería de tontos decir que no. A veces esto funciona.


El problema comienza en aquellas situaciones en las que nuestro interlocutor dice que no y no entendemos cómo pude negarse. Frente a la resistencia a lo que nos parece evidente, lógico y justo, la tendencia humana es suponer que, de alguna forma, el otro es egoísta, está mal informado o incluso que es un poco irracional.


Así, lo que hacemos es redoblar nuestros esfuerzos para exponer más razones por las que la otra parte debe decir que sí. Desafortunadamente, tales técnicas comunes, incluso si se emplea con habilidad, a menudo tienen la consecuencia involuntaria de llevar a la otra parte a sentirse menospreciada, puesto que su postura, con la que se identifican, se está tachando de irracional.


En realidad, lo que debemos hacer es profundizar en las inquietudes u objeciones declaradas (y no declaradas). Para cambiar la mente de alguien primero debemos entenderla, saber como razona y cual es su lógica. Para ello, deberemos hacer algo que es poco intuitivo y que, a menudo, nos hace sentir incómodos. Esto es, hacer preguntas, muchas preguntas. Con verdadera curiosidad. Asumir que la persona que tenemos enfrente es igual o mas lista que nosotros y que sus razones tendrá para opinar lo que opina. Descubrirlas solo nos dará herramientas para poder adaptar nuestro discurso a su manera de pensar. Así mismo nos permitirá descubrir facetas del problema que no habíamos percibido. Lo que nos facilitará la solución del mismo pues habrá más variables con las que jugar y transigir.

Cambiar la mentalidad

Esos consejos puede parecer obvios y simples. En realidad lo son. El problema es que precisamente cuando más se necesitan e s cuando menos se emplean. En el entorno empresarial actual, la gente lista, exitosa, que desempeña labores en puestos de responsabilidad, normalmente está ahí para decidir qué es lo correcto y asegurarse de que se lleve a cabo. Por ello, es necesario que cambien su mentalidad, deben cuestionarse y preguntarse si habrá alguna pare del puzle que no conozcan, o si podría hacerse mejor de otra forma. El simple proceso de averiguación hará que el mensaje final sea más persuasivo.

EL ARTE DE NEGOCIAR

La negociación forma parte de nuestro día a día, por ello es importante conocer los diferentes estilos y los comportamientos clave para negociar e una manera satisfactoria.

El arte de negociar

La negociación es una parte inherente de influir en alguien. En un ambiente de trabajo, puede ser negociaciones externas, con un proveedor o un cliente; o interno, con un jefe, colega o subordinado. Pero también debemos negociar con nosotros mismos, ser conscientes de reacciones instintivas (psicológicas y físicas), para regularlas y responder conscientemente y apropiadamente a las circunstancias para que obtengamos el mejor resultado.


Todas las negociaciones comprenden dos dimensiones: La “sustancia”, que significa el objeto u objetivo de la negociación, y la “relación”, es decir, la interacción o conexión con la otra persona. Negociamos porque estamos buscando ganar algo o porque la relación con la otra parte es importante. Estas dos dimensiones están siempre en juego y bajo tensión porque las cosas que hacemos para mejorar la sustancia -como no hacer concesiones- dañan la relación hasta cierto punto. Por el contrario, cuando tratamos de crecer la relación, las decisiones como ser flexible puede disminuir la sustancia, que a su vez se convierte en una fuente de frustración.

Nuestros sesgos frente a la negociación

Para cambiar, debemos ser conscientes del comportamiento que necesita ser cambiado. La mayoría de nosotros caemos en asunciones, sesgos o en lo que en HABITUS llamamos “mentalidades negociadoras”. Estas asunciones surgen fruto de reacciones emocionales que desencadenan comportamientos automáticos. Es importante cobrar consciencia de las mismas, pues caer en ellas puede suponer la diferencia entre lograr un buen acuerdo o un pésimo resultado.


De hecho, a menudo, la diferencia en el resultado de una negociación no va a estar en la habilidad, capacidad del negociador, sino la mentalidad que motiva sus actos durante la misma. Enfocar las negociaciones con la mentalidad adecuada es fundamental. Por ello, a continuación siguen los errores más comunes con respecto a las mentalidades con las que afrontamos las negociaciones:

  • ¿Competir? No siempre. Se asume incorrectamente que negociar implica competir. A veces es necesario, pero no siempre. La clave está, por tanto ser capaz de adaptar nuestro comportamiento a las circunstancias.
  • Esperar y ver” frente a “ser pro activo”. Quizás, debido a la ignorancia, la mayoría de la gente afronta las negociaciones sin un plan. Acude “a ver cómo se comporta la otra parte” y en base a ello luego actuar en consecuencia. Tendemos a ser reactivos, lo cual es un error, porque implica perder el control. Tenemos una enorme capacidad de influir en otros si somos pro activos, si tenemos un plan definido y un enfoque claro para negociar.
  • El valor disponible es fijo. Es por esta asunción por la que competimos: creemos que negociar es dividir lo que hay y por ello competimos por quedarnos la mayor parte. Sin embargo, la realidad es que siempre es posible aumentar el valor disponible en una negociación. El proceso para conseguirlo se llama, colaborar.
  • No identificar la intención con impacto. Debemos ser conscientes de que no podemos conocer nunca las verdaderas intenciones detrás de los actos de la contraparte. Sin embargo caemos en asunciones. Y siempre en un sentido negativo. Ello es así porque evolutivamente tiene más sentido crear un mecanismo que nos “sobre-proteja,” por defecto, a uno que se sobre exponga. Este mecanismo como no conoce las intenciones lo que hace es acudir al impacto que las acciones de los otros han tenido en nosotros para definir el sentido de la intención. De forma tal que si el impacto es negativo, automáticamente asumirá que la intención era negativa. Cuando una cosa nada tiene que ver con la otra. Es más, si se envía una señal ambigua, el destinatario siempre la interpretará de la peor manera posible, “por si acaso.” Por ello, es tan importante no asumir malas intenciones y preguntar siempre y no reaccionar ni molestarse cuando malinterpreten nuestras acciones.
  • Corto plazo versus largo plazo. Tendemos a pensar en el corto plazo, lo que nos lleva a comportamientos competitivos que nos pueden reportar ganancias en el corto plazo pero que impidan mayores ganancias en el largo plazo. En cuanto a este último supuesto, también es importante mencionar la reputación, que es difícil de construir, pero puede ser destruida en un instante. Tener una mentalidad a corto plazo nos impide pensar en las implicaciones de nuestras acciones tendrán a largo plazo. Por ello debemos ser negociadores dignos de plena confianza. Lo que no implica que debamos simplemente confiar en los otros si no tenemos una base para hacerlo. La clave es ser digno de confianza, pero no confiado.

Por ello, la primera clave de la negociación es la mentalidad. Si cambiamos nuestro enfoque, cambiamos el comportamiento y podemos en consecuencia obtener mejores resultados.

Estilos de Negociación

Existen cinco estilos de negociación. Los mismos tienen en cuenta las respuestas preferentes ante situaciones en los que están en tensión la sustancia y la relación en una negociación. Esto es, la importancia que le damos a aquello por lo que estamos negociando, frente a la relación con la persona con la que estemos negociando:

  1. Competir. Hay personas para quienes la sustancia es todo y la relación no importa. Su estilo de negociación tiende a ser agresivo: compiten. El beneficio es que siempre obtiene grandes resultados. La desventaja es que en el largo plazo nadie quiere “jugar” con ellos.
  2. Evitar. Cuando no importa sustancia ni relación, tendemos a evitar la negociación.
  3. Acomodar. Cuando la sustancia es menor, y la relación es muy importante, tendemos a adaptarnos a sus peticiones. El problema en largo plazo es que la sustancia será insignificante.
  4. Comprometer. Cuando ambas dimensiones importan (ni para ti ni para mí), la decisión es dividir la diferencia (50-50%) porque es rápida y parece equitativa.
  5. Colaborar. Este estilo maximiza tanto la relación como la sustancia. Es bastante complejo y definitivamente no innato. Requiere entrenamiento y contrarrestar nuestros impulsos. Sólo podemos colaborar cuando tenemos suficiente tiempo y conocimiento y nos preocupamos por ambas dimensiones.

¿Qué estilo es mejor? Eso depende de las circunstancias. Todos tenemos un estilo predeterminado con el que nos sentimos más cómodos y volvemos inconscientemente a él en situaciones estresantes, como las negociaciones.
Debemos ser claros en dos objetivos: primero, ser conscientes de nuestra propia reacción automática; segundo, usar un estilo que se adapte a las circunstancias. Desde el principio, debemos tener en cuenta que el estilo de colaboración no es innato, ya que nuestras reacciones instintivas a menudo nos llevan a competir, evitar, acomodar o comprometer.
Para poder pasar de posiciones a intereses debemos hacer preguntas abiertas, mostrando curiosidad, sin prejuicios.

Elementos para un Marco de Negociación Colaborativa

Generalmente, los criterios simples se utilizan para definir lo que una negociación acertada parece. Sin embargo, faltan los criterios y nos dejan expuestos a la manipulación. Por lo tanto, requiere un modelo más complejo que puede: ayudar a identificar el objetivo y preparar la negociación; Servir como un marco para evitar que el proceso se desvíe, revisarlo y verlo a través de un resultado exitoso.
Estos son algunos elementos clave que deben ser considerados en un proceso de negociación.

Intereses

Las necesidades y motivaciones que conducen a la negociación. Es importante diferenciar las negociaciones de las posiciones, que son una manera única de satisfacer un interés o una demanda específica.
Deberíamos preguntarnos por los intereses de cada una de las partes porque el objetivo de una negociación es llegar al punto en el que se satisfagan tanto nuestros intereses como los de la otra parte, para que el acuerdo se cumpla.
Tenemos que hacer conocer nuestros propios intereses para que se cumplan, pero nunca debemos revelar cuán importantes son realmente nuestras prioridades. También es vital saber lo que otros quieren, para que no les ofrezcamos demasiado.


Opciones

Una vez que se han identificado los intereses de ambas partes, es cuando se proponen soluciones. La clave es llegar con tantas opciones como sea posible y resolver en el que tiene más valor. Es importante crear un espacio que permita la lluvia de ideas y separar la salida de las opciones del proceso de selección. Esto nos permite maximizar las posibilidades de crear una opción que logre la mayor satisfacción posible de los intereses en juego.


Criterios de legitimidad

Cuando las opciones abundan, algunas beneficiarán a una parte, y algunas beneficiarán a la otra. El objetivo es alcanzar acuerdos equitativos mediante criterios compartidos de legitimidad.


Alternativas

Esto implica todo lo que se puede hacer para satisfacer nuestros intereses sin necesidad de la otra parte, fuera de la mesa de negociaciones. Si hay alternativas, siempre tendrán que ofrecernos algo mejor.

Relación y comunicación


En una negociación, la meta es dedicar tanto tiempo como sea posible a hablar de intereses, opciones y criterios de legitimidad. Esto requiere una comunicación fluida y una relación fluida.


Se puede utilizar una variedad de herramientas para pasar de posiciones (demandas de las partes negociadoras) a intereses (necesidades subyacentes que no son evidentes). La primera de ellas es la de hacer preguntas abiertas, mostrando curiosidad genuina, sin prejuicios. No podemos tener mentalidad de certeza; En cambio, tenemos que convertir la negociación en una conversación orientada al aprendizaje.


Después de hacer una pregunta, el silencio entra en juego. Cuando se usa correctamente, dada la molestia que genera, puede ayudarnos a obtener respuestas. También debemos ser conscientes de las reacciones emocionales que desencadena en nosotros y no reaccionar a ella si no deseamos.


A continuación, tenemos que escuchar, que debe ser abordado como una herramienta de dos vías: Debemos escuchar no sólo para entender, sino también para hacer que la otra persona se sienta oído. Y para lograr este segundo objetivo, debemos demostrar nuestra comprensión. Aquí hay tres métodos para hacerlo:


1. Repetición. La ventaja es que es muy fácil, pero realmente no transmite verdadera comprensión. No hay riesgo de errores; Nos permite continuar la conversación.
2. Parafraseo. Decir lo mismo en nuestras propias palabras transmite un mayor grado de comprensión, pero no permite que la conversación avance; Es como una póliza de seguro para tener una comunicación fluida.
3. Reformulación. Este es el arma secreta de un negociador, que abre todas y cada una de las puertas. Consiste en reflejar constantemente intereses, haciendo que la persona se sienta oída y entendida. Pero, en lugar de hacer eco de lo que expresan, que suele ser posiciones, se trata de transmitir los intereses de una manera positiva mirando hacia elfuturo.


Una vez más, la clave de la negociación es cambiar la mentalidad. Simplemente cambiando el propósito de la conversación, obtendremos mejores resultados. Sólo piensa en la última vez que te persuadió alguien que repetidamente llevó a casa sus argumentos, atacando tu lógica y no escuchándote. Estar abierto a la persuasión, entender y mostrar comprensión, irónicamente, conduce a la persuasión. Porque, una vez que entendemos los intereses de nuestra contraparte y la lógica subyacente, podemos adaptar nuestro discurso a su forma de pensar y sus necesidades, haciéndola involuntariamente más persuasiva. El proceso mismo de escuchar con genuina curiosidad y demostrar comprensión, no conformidad, hace fluir la relación y la comunicación, permitiendo que la negociación se convierta en una actividad que refuerza las relaciones y maximiza el valor.
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